Способы описания и технологии моделирования бизнес-процессов

Компании, которые решили следовать тренду на цифровую трансформацию бизнеса становятся перед выбором – что использовать при работе с бизнес-процессами? Ведь практически любой средний и крупный бизнес нуждается в четких и регламентированных процессах, которые способны ускорить и улучшить его работу.

От выбора способа описания бизнес-процессов во многом зависит сроки реализации и успех внедрения процессного управления. Ошибка на стадии выбора может сделать процесс описания слишком сложным и трудоемким. Также необходимость постоянных изменений в работе компании сопровождается изменением бизнес-процессов, что требует быстрой коррекции самого процесса и его описания.

На сегодняшний день самые распространенные способы описания – текстовый, табличный и графический (наиболее популярный).

Рассмотрим их более подробно.

1. Текстовый способ описания бизнес-процессов самый простой в реализации и распространенный вариант, он предполагает описание бизнес-процессов текстом. Несмотря на то, что графический способ более удобный и функциональный, но чтобы работать с графическим построением бизнес-процесса необходимо специализированное программное обеспечение, а также сотрудники, умеющие с ним работать.

Текстовое описание подходит для небольших компаний, где необходимо сформировать последовательность процесса и регламент его выполнения. Для коротких бизнес-процессов объем текста может составлять несколько страниц и проводить дальнейший поиск по документу для ознакомления не так сложно. Но если бизнес-процесс состоит из множества этапов и участников, тогда задача значительно усложняется. Громоздкие документы сложно изменять и анализировать.

В табл. 3.2 покажем преимущества и недостатки текстового способа описания бизнес-процессов. Примерами текстового описания бизнес-процессов могут быть такие документы, как инструкции, регламенты или стандарты, и другие. Текстовый способ может усложнить и увеличить длительность перехода компании на процессный тип управления.

1. Табличный способ описания бизнес-процессов отличается большей практичностью и наглядностью. Используя данный способ, можно описывать как простые, так и сложные процессы. Самая большая сложность заключается в том, чтобы подготовить хороший шаблон таблицы, в которую потом уже вносятся данные.

В табл. 3.3 покажем пример табличного способа описания такого бизнес-процесса, как визирование заявки в службе управления персоналом.

Шаблоны таблиц для описания бизнес-процессов на разных предприятиях используются различные. Рекомендовано при использовании табличного способа на начальном этапе описать входы и выходы процесса (поставщиков и потребителей), управляющие воздействия (внутренние и внешние) и виды ресурсов.

При получении выходных данных происходят оценка процесса и анализ фактических показателей. Затем формируются требования к дополнительным ресурсам для улучшения деятельности процесса и определяются виды ресурсов. Логика процесса может быть представлена в виде таблицы, содержащей столбцы: действие, содержание, ответственный исполнитель и участники.

Совокупность данных этапов определяет алгоритм исполнения процесса. Содержание дает представление о действиях на каждом этапе процесса. Это могут быть различные виды документов для данного этапа, а также анализ пройденных этапов (условие перехода), оценки, запросы и пояснения. Каждый этап (действие) имеет своего ответственного исполнителя и участников.

У данного способа описания бизнес-процессов также имеются свои преимущества и недостатки, которые показаны в табл. 3.4.

1. Графический способ описания бизнес-процессов. Это самый прогрессивный метод описания, который предполагает построение моделей взаимосвязанных бизнес-процессов.

В некоторых организациях их называют диаграммами, схемами, технологическими картами, но сущность от этого не меняется. На графической модели отображается логика выполнения бизнес-процесса с помощью специальных фигур (объектов) и стрелок, в соответствии с выбранной нотацией (стандартом).

Для описания процессов, происходящих в компании графическим методом, созданы специальные автоматизированные системы. Признано, что они обладают наибольшей эффективностью при решении задач по описанию, анализу и оптимизации деятельности предприятия.

Пример описания бизнес-процесса графическим способом показан на рис. 3.2.

В России есть организации, которые имеют все свои процессные регламенты в графическом формате (т.е. они состоят только из моделей). Такая практика с каждым годом получает все более широкое распространение.

Хотелось бы отметить, что имеются некоторые специальные методики (например, методика анализа финансового состояния клиента) и правила (например, правила юридической проверки клиента), которые нет необходимости описывать в виде моделей, так как технически сделать сложно и нецелесообразно. Поэтому подобные методики следует применять в качестве текстовых приложений к графическим моделям бизнес-процессов.

В табл. 3.5 покажем преимущества и недостатки графического способа описания бизнес-процессов.

Рассмотрим этапы описания и моделирования бизнес-процессов на предприятии (рис. 3.3). На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. На втором шаге описываются работы, функции и бизнеспроцессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления (применяется вертикальное и горизонтальное описание). На третьем – описывается организационная структура компании, и на четвертом – распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы.

Рассмотрим этапы более подробно.

1. Описание бизнес-направлений предприятия. На данном этапе происходит описание бизнес-направлений, которые реализует предприятие.

Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора бизнес-направлений. При этом используют понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции». Декомпозиция – это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции – это характеристика, на основе которой производится разбиение.

Пример дерева бизнес-направлений предприятия показан на рис. 3.4.

Хотелось бы отметить, что для построения дерева бизнес-направлений могут использоваться различные критерии декомпозиции, зависящие от вида деятельности компании. На рис. 3.4 показан пример дерева бизнес-направлений с использованием критерия «продукт».

В том случае, если в компании широкая номенклатура продукции, то при построении дерева бизнес-направлений опускаться нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы.

При построении классификатора бизнес-направлений может возникнуть необходимость построения его в иерархическом виде. На рис. 3.5 покажем иерархическое дерево бизнес-направлений, построенное по двум критериям последовательно.

Для каждого бизнес-направления описывается технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки, бизнес-процесс их реализации.

1. Описание работ, функций, бизнес-процессов. Вторым этапом является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые поддерживают бизнес-направления. На данном этапе строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень.

При построении дерева работ часто используют понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит.

В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции, являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 3.6).

Декомпозиция работ заканчивается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:

• работы ясны и понятны сотрудникам компании – являются элементарными;
• понятен конечный результат работы и способы его достижения,
• временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

Функция и бизнес-процесс состоят из работ. Разница в том, что функция состоит из однородных работ, процесс – разнородных и на выходе имеет результат. Функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Функция является частью процесса, процесс состоит из функций, процесс является функцией для

Описание ведется до тех пор, пока заданная цель не окажется достигнутой. Таким образом, глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками. При достижении этого уровня необходимо завершить описание бизнес-процесса. На рис. 3.7 показан пример глубины описания бизнес-процесса.

Данный процесс согласуется с одним из принципов эффективного управления – сложный объект или задачу управления требуется разделить на несколько простых независимых.

3. Описание организационной структуры управления. При описании бизнес-направлений и бизнес-процессов необходимо забыть про существующую структуру, которая является средством их реализации.

Организационная структура управления направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение прав и ответственности. Организационная структура, в отличие от бизнес-направлений и бизнеспроцессов, описывается быстро, так как она определена штатным расписанием. Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре.

Существует большое количество базовых типов организационных структур. Различия между ними определяются способом распределения ответственности. Первый способ. Ответственность может быть распределена по функциям, т.е. по узкопрофильным работам.

В этом случае говорят о функциональных организационных структурах. Второй способ. Ответственность может быть распределена за результаты – продукты или процессы. Здесь имеют место структуры, ориентированные на результат.

Комбинированный подход, когда ответственность распределяется одновременно как за функции, так и за результаты. В этом случае получаются матричные типы организационных структур, характерная черта которых – двойное подчинение. В случае, когда структурные подразделения выполняют одинаковые работы, то речь идет о линейной организационной структуре.

При описании организационной структуры рекомендуется использовать графический подход, как более наглядный и удобный. В рамках такого подхода нужно показать, какие подразделения и должности в компании существуют, а также показать связи подчинения. При описании каждого подчинения показывается, к какому типу данное подчинение относится: к линейному или функциональному (табл. 3.6).

Результаты, полученные в ходе разработки архитектуры бизнес-процессов, позволяют провести усовершенствование организационной структуры компании (рис. 3.8).

Организационная структура отличается от организационной концепции большей степенью детализации и определенной долей субъективизма. Дело в том, что организационная концепция получена в результате формально-логического процесса, в то время как при разработке организационной структуры следует принимать во внимание субъективные факторы, такие, например, как готовность по уровню компетенций того или иного лица занять определенную должностную позицию.

3. Описание распределения ответственности. На четвертом этапе описывается соответствие между результатами второго и третьего шагов по описанию деятельности «как есть» – соответствие между бизнес-процессами и организационной структурой предприятия. Для решения этой задачи строят матрицу распределения ответственности (RACI матрица).

Часто понятие «матрица распределения ответственности» сокращают до «матрица ответственности», но идеологически это не верно. В оригинале инструмент называется – Responsibility assignment matrix, подчеркивя то, что его цель – назначить или распределить ответственность.

RACI – матрица простой и удобный инструмент для наглядного отображения распределения полномочий и ответственности в рамках бизнес-процесса или проекта (табл. 3.7).

В большинстве случаев можно обойтись стандартной матрицей. Однако при работе над более сложными процессами иногда возникает необходимость в дополнительных ролях. Поэтому в последние годы появилось два расширенных варианта диаграммы ответственности.

2. RASCI. В этом варианте в матрице появляется одна новая роль – Supportive (S). Ее ключевые функции заключаются в обеспечении процесса дополнительными ресурсами, т.е. поддержке руководителя и исполнителей.

При построении RACI матрицы по столбцам матрицы указываются работы, по строкам – структурные подразделения и должности (табл. 3.8). В клетках матрицы ответственности указываются условные обозначения.

После заполнения матрицы распределения ответственности необходимо ее проанализировать по вертикали и горизонтали, чтобы не допустить ошибки в построении.

При горизонтальном анализе выявляется следующее:

1. Нет R – никто не несет ответственности за процесс, и он не будет выполнен.
2. Много А – будет путаница, так как любой ответственный имеет свое видение, как должно быть осуществлено действие.
3. Много С – надо понять, нужно ли в реальности консультироваться с таким количеством различными функциональными ролями.
4. Много I – может быть ситуация, где неопределены роли.
5. Нет «C» или «I». В компании отсутствует канал внутренней коммуникации между участниками бизнес-процесса.

Для составления эффективной матрицы распределения ответственности необходимо:

• двигаться от стратегии развития компании и целей. В каждой из них заложены требования, от которых и нужно оттолкнуться при описании процесса и составлении матрицы;
• начинать с упрощенной матрицы (задача – ответственный), затем добавлять детализацию ответственности и KPI (Key perfomance indicator – ключевые показатели эффективности);
• составлять коллегиально, на примере конкретных рабочих ситуаций. В KPI лучше включить эффективность – заработанные деньги (для подразделений, прямо влияющих на операционный результат) и результативность – качественные и количественные показатели выполнения задач (например, сроки, штуки, количество привлеченных клиентов, процент выполнения и пр.).

Анализ, планирование и распределение зон ответственности между участниками бизнес-процесса является залогом эффективной процессной модели и работы компании в целом. Внедрение матрицы распределения ответственности снизит количество ошибок и конфликтов у участников процесса.