Содержание корпоративной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро- и микроуровнях. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик:

1. осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других— через индивидуализм);
2. коммуникационная система и язык общения (использование различных видов коммуникации, степень открытости коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
3. внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, прическа и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, дотация питания, периодичность и продолжительность питания);
5. осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение за это);
6. взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов);
7. ценности (как набор ориентиров, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу), как эти ценности сохраняются;
8. вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этичное поведение, справедливость и т. п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам; влияние религии и морали);
9. процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы, процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях, абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание, подходы к объяснению причин);
10. трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе, разделение и замещение работы, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, индивидуальная или групповая работа, продвижение по работе).

Средствами корпоративной культуры являются:

• соответствующий уровень организационной структуры предприятия и хорошие взаимоотношения в коллективе;
• социальные льготы для сотрудников;
• наличие фирменного стиля — униформа персонала, корпоративная газета, традиции предприятия и пр.;
• образцовое поведение руководства в общественной жизни.

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, вместе взятые, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции, может оказать предложенная В. Сате модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками (см. рис. 12.1).

Разделяя веру и ожидания, члены организации формируют свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Будучи воспринятым работниками, все это помогает им понять и интерпретировать культуру организации, придать определенное значение событиям и действиям и сделать свое рабочее окружение осмысленным. Поведение людей и групп внутри организации связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения работников и определяется не просто суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, определяющий то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Необходимо помнить, что в одной организации может быть много «локальных» культур уровней, подразделений, профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп. Различные субкультуры могут сосуществовать друг с другом под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур могут находиться в том же, что и доминирующая в организации культура, измерении или формировать в ней второе измерение.В первом случае возникает некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей, чем в других частях организации, мере. Обычно такое происходит с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Во втором случае ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-либо из ее групп одновременно с набором других, зачастую не противоречащих первым, собственных ценностей. Такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Этот путь — своеобразный способ приспособления к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделения).

В организации может существовать и третий тип субкультур, упорно отвергающих то, чего она стремится достичь в целом. Среди этих, т.н. контркультур, могут быть выделены:

• прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
• оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
• оппозиция образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемым доминирующей культурой.

Как правило, контркультуры появляются в организации тогда, когда индивиды или группы попадают в условия, не способные, по их мнению, обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, когда существующая система поддержки нарушилась, и люди пытаются восстановить частичный контроль над своей жизнью в организации. Входе крупномасштабных трансформаций, связанных со значительными изменениями природы, конструкции и характера организации, некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными.