Прибыльность и рост

Интересно отметить, что в формуле доходности не фигурируют ни показатели роста, ни показатели размера организации. Безусловно, рост необходим хотя бы для того, чтобы мотивировать и удерживать лучших сотрудников. Без роста будет утрачен динамизм, пострадает и состояние морали в фирме. Но этим все же не проясняется соотношение между ростом и доходностью.

При таком сценарии для удержания рынка организации было бы необходимо увеличение состава партнеров на 25 %. В этом случае и ставки, и прибыль в расчете на одного партнера остались бы прежними.

Рост организации и увеличение состава партнеров на 25 % – неплохой результат, но это не позволяет продвинуться ближе к цели: увеличению прибыли, приходящейся на одного партнера. Чтобы достичь этого, следует отказаться от одного из двух введенных условий и увеличивать либо ставки, либо использование рычага.

Все вышеописанное применяется нечасто. Многие организации гонятся только за ростом валового оборота и считают, что «любой клиент – хороший клиент». Все это очевидные заблуждения. Новый стотысячедолларовый проект может оказаться прибыльным, но может и привести к убыткам. Многие фирмы все еще вознаграждают своих партнеров только за уровень устанавливаемых ставок – независимо от действительной прибыльности проекта.

Если вы никогда не просчитываете прибыльность на начальном этапе (или делаете это, ориентируясь лишь на показатели доходности и легкости реализации проекта), будет довольно трудно надлежащим образом компенсировать усилия партнеров в области маркетинга.

Если ваша цель – увеличение прибыли, то она может быть достигнута только посредством грамотного вовлечения в работу, должного делегирования ответственности и эффективного использования персонала. Успех руководителей проектов должен оцениваться исходя из выручки от проекта и стоимости используемых ресурсов (в том
числе и времени самих партнеров).

Результаты этих рассуждений столь очевидны, что организации были вынуждены исследовать природу прибыли, приходящейся на один партнерочас в различных проектах (как отдельный объект или как попытка введения новых методов отчетности). Обычной была ситуация, при которой организации начинали осознавать, что 80 % выполняемых проектов приносят 125 % прибыли, а оставшиеся 20 % «крадут» 25 % прибыли.

Было бы неплохо, если бы к таким результатам приводило претворение в жизнь сознательных стратегических инвестиционных решений. Так, в конце концов обнаруживалось, что проекты, «казавшиеся прибыльными» исходя из уровня ставок или полученных доходов, следует рассматривать как неудачные инвестиции при сопоставлении прибыли и временны́х затрат на ее получение.

Однако организации не могут «устранить слабые звенья», так как их системы отчетности не позволяют обнаружить эти самые реально существующие слабые звенья (проекты, отдельные направления деятельности, бесперспективные клиенты или даже партнеры).

Устранение слабых звеньев может быть как проблемой «гигиены», так и вопросом «здоровья». При отказе от не приносящих прибыли направлений общая прибыль фирмы может быть увеличена довольно быстро. Более того, освобождая ресурсы (преимущественно рабочее время партнеров), задействованные на малоприбыльных проектах, можно направить их в более прибыльные области деятельности.

Однако, преследуя цели получения краткосрочной прибыли, никто не хочет отказываться от малоприбыльного клиента или услуги. Но если проблема низкой прибыльности не может быть решена эффективным использованием персонала (например, с помощью рычага), то усилия по отказу от малоприбыльных направлений и поиску более прибыльных критически важны для долгосрочного успеха